„Přestali jsme být schopni naplňovat požadavky uživatelů. Do počítačové sítě přibývalo stále víc zařízení, telefony, televize, přístrojové vybavení, zdravotechnika, stovky až tisíce kusů. Uživatel to nevidí, což je dobře, ale už to nešlo zvládat. Přitom ani management nechápal, co všechno máme na starost,“ vzpomíná Zažímal na bod zvratu. Proto začal s tím, že s kolegy sepsal všechno, co má IT oddělení na starost a pustil se do postupné přeměny. Byla třeba. IT v nemocnicích je specifické. Mimo klasické péče o počítače nebo maily si k tomu přidejte i provoz zdravotnické techniky.

 „O přístroje jako třeba monitory na jednotkách intenzivní péče se starají bioinženýři. Na nás je pak ale přenos dat nebo to, že si snímky lékař prohlíží v programu. Celý proces navíc také začíná u nás, protože lékař podává žádanku na vyšetření přes NIS (nemocniční informační systém), srdce nemocničního IT, který používají všichni a nesmí vypadnout ani na minutu, protože by nebylo možné vydávat recepty, žádanky nebo nastavovat medikaci. Odhadem asi 80 procent všeho společného s technologiemi jde za námi,“ přibližuje Zažímal málo známý pohled.

Mluvil jste o tom, že už jste nebyli schopni vyhovět požadavkům. Co to znamenalo?

Kolegové na IT se začali hroutit. Byli zvyklí službu dodávat v určitém standardu, ale to už nebylo možné. Já už jsem tady tehdy pracoval dlouho, tak jsem začal po jednotlivých odděleních sbírat požadavky a tipy a postupně jsem poskládal kompletní restrukturalizaci. Zásadní bylo odfiltrovat „ajťáky“ od běžných uživatelů. V nemocnici máme více než 2000 zaměstnanců a na začátku nás na IT bylo devět. Pořád nám někdo volal, psal maily a chodil mezi dveře. V tom nejde nic dělat. Proto jsme vytvořili IT call centrum, kde máme dvě kolegyně, které všechno přijímají a dávají do helpdesku, a ostatním kolegům jsme přerušili telefonní linky. Bylo kolem toho spousta povyku, ale ve výsledku to funguje skvěle, ostatně kolegyně jsou empatičtější a spoustu drobností vyřeší rovnou samy.  

To ale samo o sobě asi nestačilo.

Ne, další důležitou částí bylo, že se náš počet zvednul z devíti na dnešních 19. Kolegové z jiné fakultní nemocnice dělali před několika lety průzkum, kde zjišťovali, kolik IT systémových míst vychází na celkový počet zaměstnanců, a dostali se na průměr 1,5 procenta v rámci České republiky. V bankovním sektoru je to přitom devět procent a my jsme kolem těch 1,5 až teď, když je nás skoro 20. Postupně se nám to ale povedlo vybudovat a dnes máme tři oddělení.

To zní jako firemní IT struktura. Nemocnice ji ale běžně nemají, že?

Nemají, IT práce se v nemocnicích často omezuje jen na „zapoj, vypoj“. Hodně se to liší podle typu zařízení, něco jiného je fakultní nemocnice a něco jiného malá okresní. Řada kolegů k nám jezdí na referenční návštěvy, nadchnou se, ale pak odjedou zpátky do svého „pekla“.

V čem spočívá?

Lidí je málo, chybí kompetence a nejsou peníze, což ale nutně neznamená, že není kde si o ně říct. Hodně věcí je spojeno s nepochopením pozice IT a jeho upozaďováním. Jenže bez technologií se dnes v nemocnici nestane nic. Já jsem deset let pracoval druhou židlí i na kraji jako koordinátor e-health problematiky a přesně jsem viděl, co je problém: lidé se neustále mění, pořád je jich málo a management je nepodporuje.  

Jednou z věcí, které jste v průběhu let nastavili, je to, že se váš personál přihlašuje do sdílených počítačů pomocí karet, aby se zvýšila bezpečnost a monitoroval provoz. Jak to bylo?

Abych pravdu řekl, přemýšlím, jak jsme to mohli do té doby dělat jinak, protože i když byla jiná doba, bylo to hrozné. My se pořád snažíme lidem práci zjednodušovat, ale když jsme vstoupili od světa Microsoft Office 365, bylo přihlašování do systému hrozná otrava. Například sestry na vyšetřovnách sdílí jeden počítač, potřebují se přihlásit rychle, ale často se stalo, že se jedna neodhlásila, nebo ano, ale zůstaly tam její přihlašovací údaje. My jsme nasazovali doménu v roce 1999 a strašně jsme bojovali s tím, ať si lidé nesdílí účty, aby se jich na jednoho nepřihlašovalo víc. Prošli jsme si spoustou fází, nakonec pomohlo až to, že jsme uživatelská jména navázali na výplatní pásky.

Pak přišel O365, tak jsme hledali nové, jednoduché a zároveň bezpečné řešení. Stalo se to ve stejné době, kdy jsme spadli pod nový kyberzákon, což vyžadovalo nový přístup k bezpečnosti. Tak jsme to vzali dohromady a vytvořili něco, co se stalo uživatelsky nejúspěšnějším projektem za 26 let, co jsem tady. Dokonce i někteří primáři/odpůrci technologií, se později předháněli, abychom jejich oddělení při nasazení upřednostnili.   

Co tedy nové přihlašování obnáší?

Zrychlení a zjednodušení přístupů. Všichni uživatelé, třeba i sestry a lékaři, mají identifikační kartu, která jim otvírá dveře, platí na místa na parkovišti, nebo se s ní přihlašují na obědy a funguje i na počítače. Nemusí přitom zadávat heslo, tím je vlastně karta, kterou se pípnou, a na počítači pak už zadají jen 4místný PIN. Máme nastavené i časové prodlevy, po kterých se systémy odhlašují nebo počítač zamkne. Jinde tohle nemají, u mnoha nemocnic ale vím, že to mají v projektových záměrech.

Další velký projekt je kamerový systém. Jak funguje?

Začalo se s ním po kauze heparinového vraha, kdy se řeklo, že nemocnice musí být bezpečnější. Startovali jsme na 21 kamerách, dnes jich máme stovky, což je asi nejrozsáhlejší systém tohoto typu v republice a na mnoha místech se nám jeho existence vyplácí. Vezměte si kontrolu parkovišť, skoro každý týden tady máme policii a dáváme jim záznamy. Další věc jsou chodby, kde se nemají pohybovat běžní lidé, ale kde nám výtržníci pořád něco rozbíjí, nebo tam někdo někoho napadne. Taky jsme díky tomu mohli reagovat na zmateného pacienta s Alzheimerem, který najednou odešel z čekárny a my jsme ho pomocí kamer hledali. Velký pomocník jsou kamery bez záznamu na pokojích, které sledují online sestřičky a jsou pak hned tam, kde je jich potřeba. A poslední dobrý příklad je záchytná stanice, kde taky často stahujeme záznamy policii, protože opilí si často stěžují na napadení. Je to kontroverzní téma, ale nám se kamerový systém opravdu osvědčil.

Co z toho je po vás největší pokrok?

Za mě nám nejvíc pomohla migrace na O365, protože u nás nereprezentuje jen maily a kancelářský balík, ale leží nám v nich i bezpečnost a zároveň jejich prostřednictvím řešíme digitalizaci procesů, a šetříme tak všem čas. Hodně nemocnic se k nám jezdí inspirovat, protože v tom máme například vlastní systém cestovních příkazů, ověřujeme v tom, jestli má člověk referenční zkoušky, máme tam vícestupňové schvalování, chystáme portál nadřízeného, zkrátka kvantum procesů.

Co všechno se musí sejít, aby se tohle všechno povedlo i jinde?

Několik faktorů. IT manažer musí být součástí vedení, nespadat například pod ekonomického náměstka, a musí mít jeho podporu, hlavně tu od ředitele, což se u nás potkalo a bylo naprosto klíčové. Chce to stabilní prostředí bez neustálých personálních změn a také vlastní rozpočet – finanční a investiční plán. Nejde se ptát u každého toneru, jestli je možné ho koupit. Přitom to se leckde ještě děje.

Téma digitální transformace často začíná a končí u nedostatku peněz. Je to i tento případ?

Existuje řada dotačních příležitostí, peníze nejsou až takový problém. Větší je chybějící strategie na národní úrovni a pak i na těch pod nimi až na úroveň jednotlivých nemocnic. My si ji píšeme na každý rok a každý rok stanovujeme, na čem přesně chceme pracovat v následujícím období. Jedna věc je, že nemocnice musí vědět, co chtějí dělat, ale musí být jasné také to, kdo jim to bude dělat. To se pak dostáváme do začarovaného kruhu, kdy ony pod tlakem nějakého dotačního titulu rychle napíšou projekt, aby mohly čerpat peníze, ale nezapadá to do kontextu a často to nemá kdo dělat, protože chybí lidé. Což má pak za následek, že když byl třeba IROP na kyberbezpečnost, nalilo se tam spousta peněz, ale bezpečnost to v mnoha případech nijak zvlášť neposunulo.